De metro pendelt al meer dan een jaar probleemloos tussen Schiedam Centraal en Hoek van Holland. Maar het project dat de Hoekse Lijn ombouwde van een trein- naar een metroverbinding liep niet zonder slag of stoot. Helemaal klaar is het nog niet op 15 oktober 2020, de dag waarop Iwan zijn verhaal vertelt op Slot Rossum. Er wordt dan nog volop gewerkt aan de verlenging van de lijn met 2,3 kilometer tot aan het strand.
Het nieuwe projectteam bestaat, enkele uitzonderingen daargelaten, uit mensen die niet bij de eerdere ombouw betrokken waren. Iwan Arts is één van die uitzonderingen. Tijdens de ombouw was hij projectmanager van de indienststelling. Nu is hij verantwoordelijk voor het realiseren van een werkend vervoersysteem.
Waaraan ontleent hij houvast in dergelijke complexe opgaven? Daarover gaat ons gesprek op Slot Rossum in een kamer met prachtig uitzicht over de landerijen.
Loslaten
Iwan heeft in de periode dat hij verantwoordelijk was voor de indienststelling van de Hoekse Lijn geleerd dat onder druk vaste patronen wegvallen. Dan lijkt ineens alles vloeibaar. De laatste weken voor de indienststellingsdatum zijn daar een mooi voorbeeld van.
In de laatste 6 weken voor de definitieve opleverdatum wilde hij aan de noodrem trekken. In de testperiode viel bij de metro’s om de haverklap de snelheidscode weg als gevolg van een probleem met de spoorbeveiligingssoftware. De oorzaak ervan was niet functionerende nieuwe ontwikkelde apparatuur in de baan. Dit bleek voorlopig te omzeilen door iedere nacht deze zogenaamde ‘frequentiegenatoren’ te resetten.
Zijn reden om aan de rem te trekken was dat het in de weken voor de indienststellingsdatum nog niet één keer gelukt was de reset naar behoren uit te voeren. Ondanks dat verzekerde de technisch directeur van RET hem dat het wel goed zou komen. Saillant detail was daarbij dat de technisch directeur op de dag van de indienststelling op 30 september zijn laatste werkdag bij de RET zou hebben.
‘Hoewel vrijwel iedereen er zorgen over had of dit wel goed zou komen realiseerde ik me dat er onderling gedoe over procedures en afspraken zouden ontstaan als ik voet bij stuk zou houden’ vertelt Iwan. ‘Ik heb daarop besloten niet te remmen maar er op aan te dringen dat alle aandacht gericht werd op het georganiseerd krijgen van de dagelijkse reset. Ik weet nog steeds niet hoe, maar wonder boven wonder is het de RET gelukt de reset vanaf dag 1 voor elkaar te krijgen.
Overigens zijn we nu een jaar verder en is het probleem nog steeds niet verholpen. Desondanks krijgt de RET het voor elkaar de metro’s goed volgens de dienstregeling rijdend te houden.’
Aandacht
Het geven van leiding is Iwan op het lijf geschreven. Na een aanloop van een jaar of vijf vertrouwde zijn toenmalige directeur hem ongevraagd de leiding over twintig professionals toe. Nog eens vijf jaar later kreeg hij de leiding over 200 mensen. Ook nu, bij de aanleg van de Hoekse Lijn, vervult hij een leidinggevende positie. Wat of wie maakt hem tot leider?
‘Die leidinggevende positie is mij gaandeweg gegund’ begint Iwan. ‘Tijdens het meesterschapstraject (een door hem gevolgde leergang voor door de wol geverfde projectmanagers die hij volgde tijdens zijn ombouw van de Hoekse Lijn rwg) heb ik mij verdiept in autoriteit en macht. Uiteindelijk ontdekte ik dankzij het boek ‘De machtsparadox’ van psycholoog Dacher Keltner hoe het werkt bij mij. Hij beschrijft daarin dat duurzame macht niet bestaat uit nemen, maar uit geven.
Ik doe dat in de eerste plaats door aandacht te geven aan mensen. Wat ze beweegt, wie ze zijn, wat ze zeggen en wat boodschap achter de boodschap is. Ik kijk altijd achter de schermen. Dat zie je nooit in één oogopslag. Uit alles wat ik zo ontdek vormt zich een beeld in mijn hoofd van mensen en hun onderlinge posities. Dit beeld is in beweging, ik stel het voortdurend bij. Zo beweeglijk dat ik het niet op papier krijg. In de praktijk geef ik aandacht door in gesprekken en vergaderingen te herhalen wat mensen gezegd hebben. Daardoor weten mensen dat ik goed luister. Dat maakt dat ik vrij veel invloed heb. Het gaat mij niet om macht, maar om invloed.
Het tweede eigenaardigheid is héél goed willen weten waar ik het over heb. Alles wat ik niet zeker weet zoek ik uit. Als ik het niet of niet zeker weet zeg ik dat ook eerlijk. Mensen hebben snel door als je ‘bluft’ en verliezen dan hun vertrouwen. Die twee dingen samen maken dat mensen mij volgen denk ik’.
Mensenkennis
Door me te verdiepen in een combinatie van psychologie en geschiedenis leer ik te begrijpen wat mensen beweegt. Ik heb veel gelezen en veel trainingen bezocht die daar over gaan. Zo vond ik de middag tijdens Meesterschap waarbij we apen hebben geobserveerd fantastisch! Wonderlijk vond ik het om te zien dat je ons gedrag ook terugziet bij de primaten. Dit alles wil ik weten om de dingen in hun context te kunnen plaatsen.
In mijn werk maak ik gebruik van persoonstyperingen. Niet als waarheid, maar als instrument om wat meer zicht te krijgen op wie iemand is en waarom mensen doen wat ze doen. Ik heb aanvankelijk veel gewerkt met MBTI en werk nu met Spiral Dynamics van Graves. Andere modellen werken overigens ook goed. Zelf ben ik een combinatie van oranje, geel, rood en turquiose: super individualistisch, absoluut geen teamspeler, heel erg resultaat gericht, en gericht op het grotere geheel. Wat mensen over mij zeggen is dat ik te weinig het rode inzet. Rood is power, snelheid tempo. Ik ben terughoudend in het inzetten van die eigenschap omdat ik voortdurend de balans zoek tussen leiding geven en leiding nemen. Als ik tijd en euro’s naar buiten zie vloeien voel ik de neiging om in te grijpen. Maar ik weet dat ik daarin vaak te snel ben. En weet ook dat je pas iets kunt veranderen als de mensen er aan toe zijn.
Misschien kun je dat ‘onzichtbaar drukken’ noemen. Ik leg het er niet dik boven op, want daarmee verlies je invloed, maar ik druk wel. Dat doe ik door in teams steeds te benadrukken welke kan het op moet.
Vroeger heb ik gevoetbald en ik kon uit de voeten op alle posities. De trainer zette mij vaak midden achterin om het hele veld te kunnen sturen. Als spits voelde ik me te veel afhankelijk van wat er achter me gebeurde. Als de bal niet naar mij kwam ging ik naar achteren om hem te halen.
Ook in de Hoekse lijn voel ik mij senang op de positie van spelverdeler, mid-midden. Ik kan de bal halen, ik kan de bal brengen, af en toe scoor ik zelf maar ik heb liever dat anderen scoren. Ik ben niet de trainer naast het veld. Daar zou ik doodongelukkig van worden. Ik heb de bal nodig.’
Resultaat
‘Ik zie mijzelf als programmamanager. Ik wil wendbaar zijn. Maar ik houd altijd voor ogen waar ik heen moet. Daar beweeg ik op een wendbare manier naar toe.
Een project is iets realiseren. Waar je als projectmanager vanuit gaat is dat het eindresultaat maakbaar is zodra het goed gedefinieerd is. Zolang je het vooraf vastgesteld plan nauwgezet doorloopt rolt er als vanzelf het resultaat uit. Dat is niet zo.
Zeker niet bij het type project als de Hoeks Lijn dat vele jaren omvat. Dan heb je te maken met allerlei ontwikkelingen onderweg. Die kun je nooit allemaal voorspellen. Dat maakt het resultaat fluïde. Het gaat niet om zoiets eenduidigs als ‘maak een kopje’. Een complexe opgave als ‘creëer een goed functionerende en lerende metrolijn waar iedereen blij mee is’ kun je niet als een strak project aanvliegen.
Doordat het resultaat fluïde is kom je er niet met enkel het opstellen en volgen van een plan van aanpak, maar moet je oog houden voor zaken die onderweg onverwacht opduiken en die toch nodig blijken om de eindstreep te halen. Dat vraagt om het organiseren van nieuwe initiatieven. In mijn ogen is dit het wezenlijke van de programmatische aanpak, waarbij je werkt aan het behalen van een doel.
Doel
De hoofdvraag blijft altijd: voor wie doen we dit allemaal? Het voor de hand liggende antwoord is de reiziger, die straks ‘op slippers vanaf de Coolsingel naar het strand kan’ (citaat Wethouder van Gils op nu.nl). Ik ben hier scherp op. Als een techneut helemaal los gaat op de techniek van de elektronische informatieborden wijs ik haar daarop.
Tegelijk heb ik als Programmamanager Werkend Vervoersysteem ook oog voor de vele andere huidige en toekomstige betrokkenen. Programmateamleden, verkeersleiders, machinisten, onderhoudsmonteurs, goederenvervoerders, ambtenaren, aannemers, bestuurders. Ik vergelijk het geheel dat we met zijn allen vormen wel eens met de waaier van een wielerpeloton. Ik ben er alert op dat iedereen binnen de waaier van het peloton blijft. Want zoals in elke teamsport geldt ook in mijn dagelijks werk: alleen door goede samenwerking en sturing kunnen we doelen en resultaten scoren!’